Le premier chercheur à ce problème a été Janice I.. Il a analysé les décisions politiques des grandes organisations économiques. Il était intéressé par le processus de prise de décision, qui plus tard avéré incorrect.
Janice est arrivé à la conclusion que, dans la circulation de l'information au sein du groupe, il ya au moins six types de défauts qui peuvent conduire à des décisions erronées. Le fait même de prendre une décision, et l'équipe et l'individu doit sans cesse de recevoir et de vérifier les informations reçues.
Dans ce processus, les éventuels défauts suivants:
1) la restriction à un petit nombre (habituellement deux) de points de vue, sans étudier d'autres alternatives;
2) le refus de ré-analyse du modus operandi, qui a été appuyé par la majorité comme étant le plus efficace;.
3) l'abandon des actions qui ont été initialement considéré comme non satisfaisant par le groupe;
4) l'échec à attirer des experts qui pourraient évaluer les avantages et les inconvénients des nouveaux modes d'action;
5) l'attitude sélective à des estimations et des jugements d'experts n'appartenant pas au groupe (nous accepter que les preuves de la justesse de la direction choisie, en évitant ou en ignorant tous les autres);
6) inattentively liée à des facteurs qui entravent la réalisation de l'objectif.
Toutes ces erreurs mai être liée à des caractéristiques personnelles des membres du groupe, se posent à partir de mai et les propriétés du groupe lui-même. Quelles sont les conditions qui contribuent au syndrome de groupe de réflexion? Janice I. déclare: "L'appartenance à un groupe de" l'emporte sur "la capacité à évaluer avec réalisme la situation." Les conséquences des décisions prises en la présence de ce syndrome ont un impact significatif sur le sort des décideurs, leur prestige et leur estime de soi. N'est souvent pas assez d'informations ou pour soumettre aux conséquences des décisions difficiles. Tout cela a trait à la responsabilité personnelle de celui qui décide. Dans une telle situation, l'équipe hôte mai décider de compter que sur eux-mêmes.
L'importance de la mentalité est la cohésion du groupe. Lorsque la cohésion du groupe, ses membres estiment positive, veulent en faire partie pour exprimer à l'autre et de solidarité. Malheureusement, la cohésion du groupe réduit son efficacité. L'augmentation de la cohésion, plus les erreurs liées au syndrome de réflexion en groupe.
Les effets de ce syndrome augmente avec le respect de la conformité aux normes du groupe. Si un membre du groupe ne devrait pas être ses règles internes, l'équipe tente d'abord de "à l'invite sur le chemin, puis, si ses efforts seront vains jette pas de préserver l'unité du groupe.
Dans les groupes manifeste la tendance à la déshumanisation de la concurrence ou des groupes hostiles
par la diffusion de stéréotypes.
Un autre phénomène important - une tendance à ?transférer les risques." Elle consiste à prendre un groupe de plus de risques que les décisions de choix individuel. Janice écrit: "Penser les gens sont profondément impliqués dans une équipe homogène, et leurs efforts pour parvenir à l'unanimité les empêche de façon réaliste d'évaluer d'autres façons de travailler."
Nous définissons les caractéristiques d'une mentalité de groupe, qui a identifié huit Janice I.:
1) l'illusion de la toute-puissance et d'invincibilité, partagée par le groupe et crée la confiance dans le succès et la propension à prendre des risques
2) la rationalisation de la protection non re-discussion du problème;
3) indéniable conviction inhérente à la moralité de groupes, de prévenir l'émergence de doute, les implications morales des décisions;
4) la perception stéréotypée des adversaires comme le mal, la faiblesse ou stupide;
5) la pression directe sur n'importe quelle partie, le groupe qui conteste les stéréotypes;
6) l'auto-censure, sous-estime le rôle de sortie de chacun des membres du groupe et de la contre-question;
7) Illusion d'esprit, renforcé la conviction que le silence - un signe de consentement;
8) La désignation de la "police de la pensée correcte?, dont la mission est de protéger
groupe de l'afflux de l'information indésirable.
Le plus de ces symptômes se produisent, la baisse de la qualité de la prise de décision.
Il est également inévitable dans le syndrome de réflexion en groupe cohérent groupe? Évitez, il est très difficile. Relativement indépendants de pensée propre à ces membres
groupes qui maintiennent une relation fondée sur l'approbation. Cela leur donne confiance dans leur importance pour le groupe, indépendamment de leurs jugements. Plus une personne se sent à l'approbation de l'autre (ce qui est
mesure de la cohésion), plus il a la liberté d'expression.
Le niveau optimal de la prise de décision des groupes montrent un degré moyen de cohésion. Hélas, un beau ?club? l'atmosphère et le prestigieux membres de l'élite ne protègent pas, et à encourager l'émergence du syndrome de la pensée dans le groupe.
Comment pouvons-nous tirer profit de la cohésion, de ne pas subir des pertes du groupe de réflexion?
1. Leader devrait accueillir les critiques des membres du groupe, de les encourager à la critique.
2. Le chef doit être impartial: pas de définir les attentes et préférences.
3. En travaillant sur le même problème devrait impliquer plusieurs groupes impliqués dans la décision.
4. Groupe de prise de décision, doit être temporairement divisé en sous-groupes,
travaillent indépendamment les uns des autres, puis de comparer les résultats des travaux.
5. Chaque membre du groupe devrait discuter de la question à l'extérieur du groupe, en examinant le point de vue des autres en ce qui concerne la solution proposée et en évitant la pression du groupe.
6. Elle devrait impliquer la coopération d'experts indépendants.
7. Dans l'évaluation des solutions de rechange, au moins un membre du groupe devrait aboutir à la décision prise par le compteur (ce rôle au sein du groupe nécessité de prendre des virages).
8. Devraient avoir le temps et l'attention aux réactions possibles et les intentions des concurrents et des adversaires. Vous pouvez utiliser les techniques psihodramy; ils saluent le rôle de "l'avocat Cassandra" (pythoness dont les avertissements et les prévisions n'ont jamais été pris au sérieux).
9. Obtenir une autorisation préalable pour certaines décisions, doit tenir une autre réunion, qui fixera le reste des doutes et des peurs.
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